Необхідність, сутність і мета реструктуризації
Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування еконо­мічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом за­гальної стратегії розвитку первинних ланок (під­приємств, організацій) і в цілому суспільного вироб­ництва.
Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснюва­ти, з одного боку, за допомогою проведення ефек­тивної політики реструктуризації та санації потен­ційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншо­го — через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.
Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По суті, рест­руктуризація підприємства трактується як здійснен­ня організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприєм­ства, управління ним, форм власності, організацій­но-правових форм, як здатність привести підприєм­ство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищи­ти ефективність виробництва Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функці­онувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти кон­курентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як ком­плекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, еко­номічної та фінансової життєздатності підприємств.

Форми і види реструктуризації
Реструктуризація підприємства спрямовується на розв'язання двох основних завдань: по-пер­ше, якнайскоріше забезпечити виживання підприємства; по-друге, відновити конкурентоспроможність підпри­ємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взає­мозв'язані форми і види реструктуризації підприємств та органі­зацій:
Ступінь:
часткова реструктуризація ( обмежена)
комплексна реструктуризація ( усебічна)
Види реструктуризації:
Управлінська
Технічна
Економічна
Фінансова
Організаційно-правова
Форми:
Оперативна
Стратегічна

За оперативної реструктуризації підприємства (організації) розв'язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності та
суттєве поліпшення результатів його (її) діяльності. Період опера­тивної реструктуризації триває приблизно 3—4 місяці. Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення комплексу заходів, що з них, як правило, спеціально виділяють такі:
зміна окремих складових організаційної структури під­приємства;
створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;
оперативне зниження дебіторської заборгованості;
зменшення величини оборотних фондів через виявлення та ре­алізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміж­них матеріалів);
відмова (продаж паю) від пайової участі в інших підприєм­ствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостат­ню економічну ефективність останніх;
скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквіда­цію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;
аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрун­тованих з позицій розвитку ринку.
Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збу­ту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворен­ня буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче знов опиниться в кризовому стані.
Стратегічна реструктуризація підприємства (організації) за­безпечує довготермінову його (її) конкурентоспроможність. Для досягнення такої конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити, якщо маємо все­бічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулю­вати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізова­ний контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого — відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма при­чинами, їх буває то більше, що більш повільною є реакція суб'єктів господарювання на зміну типу господарської системи.
Організаційно-правовий вид реструктуризації характери­зується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організа­ційної структури та власника державних підприємств.
Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням тако­го стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.
Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господа­рювання.
Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господа­рювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої по­казники ліквідності і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.
Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспромож­не функціонування підприємства, зміну його організаційної струк­тури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.
Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від ха­рактеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для віднов­лення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприє­мство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінце­вою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідно­шення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.
Для досягнення встановлених значень можуть використовува­тися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, до­даткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебі­торської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктури­зації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.
«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організа­ційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.
У процесі обґрунтовування видів, форм та ступеня реструкту­ризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхідно знайти відповідь, — це визначити (встановити) вид продукції,
що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьо­му передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:
• якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;
• для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, «ноу-хау», управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові пер­спективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;
• якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструктуризованими технічними умовами і перепрофільованим персона­лом, тоді підприємство підлягає закриттю, неекономічне й заста­ріле обладнання та наявні активи треба продати, а виробничі площі здати в оренду.
Будь-яку стратегію реструктуризації треба підсилювати захода­ми за трьома основними напрямками:
• зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, по­силення контролю за якістю продукції;
• модернізація або заміна обладнання; здебільшого модерніза­ція є вигіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвит­ку підприємства;
• запровадження нової технології, доцільність якої має бути ре­тельно обґрунтована.