Кожній організаційній будові господарства відповідає певна структура управління, яка
визначається системою взаємопідлеглості та характером відносин між управлінськими
працівниками різних рівнів управління.
Під структурою управління розуміють сукупність ланок і окремих працівників апарату
управління, що виконують різноманітні функції управління, їх взаємозв’язок та взаємодія, що
ґрунтуються на виробничій та організаційній структурі підприємства.
У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи взаємовідносин
між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну,
лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну). Різні типи систем взаємовідносин
між управлінськими працівниками схематично відображають відповідні структури управління.
Лінійна структура управління — характеризується лінійним адміністративним
підпорядкуванням між керівниками і підлеглими.
Лінійні структури управління в сільському господарстві були поширені на ранніх етапах
колективних форм господарювання при низькому рівні спеціалізації та ведення виробництва. В
сучасному сільськогосподарському виробництві лінійні структури управління характерні для
виробничих підрозділів незначних розмірів. У цьому випадку кожний працівник одержує вказівки
лише від одного керівника. Наприклад, бригадири бригад (ферм) безпосередньо підпорядковані
керівнику відповідного відділку, а керівники відділків — керівнику господарства. Працівники, що
очолюють виробничі підрозділи, називаються лінійними керівниками.
Перевагою лінійної структури управління є чіткий розподіл обов'язків і завдань, а
недоліком — відсутність висококваліфікованих спеціалістів відповідних галузей, що впливає на
якість рішень лінійних керівників.
Лінійно-штабна структура управління характеризується наявністю спеціалістів
відповідного профілю, підпорядкованих керівникам структурних підрозділів, які допомагають їм
при розробці управлінських рішень, але розпорядчими функціями не наділені. Лінійно-штабні
структури управління в сільськогосподарському виробництві зустрічаються рідко, їх недоліком є
недостатнє використання спеціалістів, які виступають лише в ролі помічників лінійних керівників.
Матричну структуру управління застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для
неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі — керівнику
відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі — керівнику проекту або програми,
спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу функціональних спеціалістів у
виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі
існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер,
оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування
індивідуальних можливостей спеціалістів.
Основні переваги матричних структур: створюється можливість для розвитку як
функціональної спеціалізації, так і для виконання цільових проектів (програм); ефективніше
використовуються працівники функціональних підрозділів; програми забезпечуються
висококваліфікованими спеціалістами. Недоліки — подвійне їх підпорядкування (керівнику
підрозділу та керівнику програми), а також одночасні взаємовідносини керівника функціонального
підрозділу з кількома керівниками програм, що ускладнює координацію робіт між ними.
Незважаючи на це, матричні структури управління є перспективними при впровадженні досягнень
науково-технічного прогресу і передового досвіду у виробництво.
Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і
характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.
У лінійно-функціональних структурах управління загальна кількість лінійних зв'язків
залишається такою ж, як і в лінійно-штабних, але значно зростає функціональна підлеглість
спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної,
бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних
керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.
Однією з важливих характеристик усіх структур управління є відповідність її типу
виробництва і організаційним формам господарювання. Залежно від цього структури управління
сучасними агарними підприємствами можна класифікувати на територіальні (багатогалузеві),
цехові (галузеві) і комбіновані (змішані).
На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича
структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін.
Розмаїття та особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і
типів організаційних структур управління. Основними полярними варіантами, між якими можна
розглядати всі можливі типи структур управління є:
структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх
факторів («механічна структура»);
структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів
(«органічна структура»).
Перший варіант доцільно використовувати для оперативного, або тактичного, типу
управління, коли значну роль в ефективності праці більшості робітників відіграє виробничий
досвід. Проте якщо система здатна до самоорганізації, то доцільніше створювати м'які структури
органічного типу.
Традиційні моделі структур управління ґрунтуються на комбінації лінійних,
функціональних і програмних структур, які різняться залежно від виду і типу вихідних елементів
(персонал, служби апарату управління).
Для лінійних і функціональних структур більш характерні постійні елементи (групи,
колективи, виконавці) та вертикальні зв'язки (зв'язки підпорядкованості). Елементарна
організаційна структура відображає дворівневий розподіл, який поширений у малому та
середньому бізнесі.
Проектні структури управління доповнюють лінійно-функціональні організаційні
структури.
У сучасному виробництві частіше виникають продуктові (дивізіональні) структури.
Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих
підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в
умовах багатопродуктового виробництва (рис. 1.2.).
рисунок
Структурні виробничі підрозділи - центри прибутку, дивізіони — виокремлюються з наданням їм широких прав у прийнятті рішень у процесі господарської діяльності та відповідальності за отримання прибутку. Це обумовлює безпосередню залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх діяльності. Керівництво таких підрозділів має право самостійно визначати стратегію підрозділу відповідно до стратегічних цілей підприємства.
Однак самостійність виробничих підрозділів обмежена, передусім у сферах фінансів та довгострокового планування. Підрозділ може здійснювати капітальні витрати лише у визначених межах. У такій організаційно-виробничій системі відносини між виробничими підрозділами будуються на комерційних засадах. Розрахунки між підрозділами здійснюються на основі внутрішніх (трансфертних) цін.
Характерними рисами дивізіональної структури є: децентралізація, відносна автономність центрів прибутку, стандартизація результатів. Критеріями створення центрів прибутку можуть бути: продукт, регіон, територія, споживач, канали просування.
Вибір організаційної структури виробничого підприємства в перспективі залежить від вибору того чи іншого типу стратегії поведінки на ринку. Для підприємств «кон'юнктурного» і «маркетингового» типів необхідна гнучка внутрішня організаційна структура, яка дає змогу динамічно реагувати на зміни ринкових факторів та не створює перешкод внутрішньогосподарському переміщенню трудових і матеріальних ресурсів від менш ефективних напрямків діяльності до більш ефективних. Для підприємств «технологічного» типу організаційна структура повинна бути більш механістичною, жорсткою, мати чітко виражений ієрархічний характер. Організаційно-управлінська структура підприємств «технологічної атаки» має бути змішаною. На фоні загальної достатньо визначеної структури з ієрархічним управлінням підприємством доцільно будувати підсистеми зі структурою «планетарного» («гранульованого») типу, в якій взаємодія членів трудового колективу визначається своєрідним «гравітаційним полем», що виникає навколо успішно працюючого члена колективу. Така схема була б ефективною для підрозділів підприємства, що здійснюють розроблення та впровадження нових технологій.
Організаційна структура підприємства передбачає встановлення безпосередніх взаємозв'язків між її основними складовими та розподіл між ними прав і відповідальності.
Для виробничих підрозділів характерна професійна організація, її основні риси —мінімальна техноструктура та ієрархія середнього рівня, численний обслуговуючий персонал.
Якщо організаційна структура справді ефективна, то один підрозділ, наприклад фінансовий відділ, може функціонувати як система попередження для іншого підрозділу, наприклад виробничого відділу або відділу постачання.
Протягом усього процесу створення продукту у виробництві необхідно підтримувати взаємозв'язки одних підрозділів з іншими. Це взаємозв'язки та відносини лінійних, функціональних і програмних керівників підрозділів маркетингу, фінансів підприємства. Сааме горизонтальні, вертикальні та діагональні посадові зв'язки цих підрозділів є основою для ефективної організації виробничого процесу, упорядкування діяльності підрозділів, забезпечення координації роботи підприємства.
Однією з особливостей управління на вітчизняних підприємствах є поширення допоміжних структур — проектних і робочих груп, координаційних комітетів, які доповнюють основну структуру. Ці допоміжні структури створюються з метою вирішення проблемних для підприємства завдань, мають гнучку побудову та перетворюються після виконання своїх функцій.