Хоч процедури планування, програмування та бюджетування, котрі застосовуються органами влади, різняться в залежності від рівня цих органів влади, формату бюджетування, процесів та практик, можна зробити узагальнення, що орієнтований на результат керівник має інтегрувати ці процедури й розглядати їх як взаємопов’язані одна з одною. Наприклад, при підготовці бюджету мають бути відображені стратегічні плани так само, як при ухваленні рішень щодо програм, котрі ведуть до створення бюджетної пропозиції, необхідно враховувати пов’язані з цим управлінські та операційні плани. Систематично складаючи в єдине ціле процедури планування, програмування та бюджетування, орієнтований на результат керівник може забезпечити планування та організацію процесу бюджетування у спосіб, який дозволить реалізувати найкращу з можливих бюджетних пропозицій.
Процедури планування можуть просто визначити кроки та питання, відповідь на які необхідно буде дати у плані. Крім того, процедури планування можуть включати такі аспекти, як урахування стандартів, зокрема, передбачених в “Урядовому обліку, аудиті та фінансовій звітності”, традицій (напр., пов’язаних із форматом документів), законодавчих норм (напр., Кодексу Вірджинії 15.1-160) та директив (напр., директив, що відображають політику бюджетного управління). Як правило, ці процедури мають на меті усунути невизначеності, спростити роботу та рішення й забезпечити наявність послідовно точної та систематичної інформації, щоб допомогти ключовим політикам у прийнятті рішень. По суті, процедури спрямовані на рутинізацію, яка є рисою, притаманною бюрократії. Процедури можуть бути загальними (напр., розпорядникам коштів не потрібно розраховувати прогнозні потреби у видатках на зарплату) або специфічними (напр., при визначенні відповідного коефіцієнта інфляції розпорядникам коштів слід застосовувати відповідний урядовий дефлятор; місцеві органи управління мають розраховувати місцеву частку фінансування, беручи за основу Х). Загальне правило: процедури ефективні як керівництво до дії, доки їх не буде скасовано чи замінено іншими. Часто трапляється, що процедури керують усім процесом, включаючи деталі створення різних його продуктів, тобто підказують працівникам, як слід робити це чи те.
Процедури планування бувають різні: від ієрархічних визначень основних термінів (напр., спожитий фактор — це ресурс, що споживається для виробництва продукту) до специфікації формату (напр., документи, що подаються, повинні мати дату, бути адресовані на ім’я адміністратора округу, в них має бути вказана відповідальна особа, визначено тему, вони повинні бути надруковані через два інтервали) та встановлення термінів і деталей вимог (напр., аналіз альтернатив має бути поданий не пізніше “ХХ” лютого ХХХХ року; в аналізі альтернатив мають бути висвітлені питання, зазначенні в посібнику “Управління результативністю” на с. 48-52). Процедури планування для бюджетування часто передбачають очікувані потреби в подальшій інформації або інші моменти, які можуть виникати. Наприклад, організації можуть попросити зібрати систематичні дані про динаміку кількості бездомних на їхній (або іншій зазначеній) території. Або інший приклад: організаціям може бути заборонено у випадках, коли прогнозується недонадходження доходів, займати всі вакансії, крім тих, де без працівника обійтися не можна. Однак, можливо, важливішими для орієнтованого на результат керівника є процедури планування, в яких зроблено акцент на поточних чи очікуваних напрямках діяльності чи потребах. У таких процедурах, як правило, наголошується на потребах, програмах, видатках за ряд попередніх років та на прогнозі на майбутнє. Виходячи з цих міркувань, які процедури можуть бути доречним для планування бюджету, орієнтованого на результативність?