Зв’язки між показниками результативності і бюджетуванням мають бути прямими і чітким. На жаль, так відбувається не завжди. У багатьох випадках керівнику заважає формат бюджетної системи або брак необхідних даних. Жодна з цих і більшість інших перешкод, однак, не є нездоланними для орієнтованого на результат керівника, і результати, як правило, бувають позитивними. Ті, що приймають рішення, цінують, коли показано ясний зв’язок між результативністю і бюджетом, який досягається, напр., шляхом аналізу “витрати-ефективність”. Працівники реагують на ці зв’язки, тому що вони в явній формі демонструють залежність між їхніми зусиллями та бюджетом. Керівники виграють як від того, що можуть співвіднести результативність з коштами, так і, що буває нерідко, від результатів представлення. Загалом, ресурсна та програмна результативність керівника на більшості суспільних аренах є для керівника основними показниками результативності. Якщо керівник не зміг досягти програмних цілей, це може призвести до дисциплінарних дій аж до (і включаючи) звільнення, саме цим і обумовлене те, що нерідко трапляються звільнення державних службовців з посади через недосягнення поставлених цілей. Такого роду підзвітність та відповідальність стає ще виразнішою, коли йдеться про показники бюджетної результативності. Наприклад, згідно з законодавством Вірджинії, відповідальний державний керівник несе персональну відповідальність, якщо темп витрачання коштів перевищує темп надходження очікуваних доходів.
Показникам результативності приділено істотну увагу в підручнику “Управління результативністю”. У ньому зроблено наголос на показниках індивідуальної результативності, в основному у їх зв’язку з результативністю програм або завдань. У попередніх розділах цього підручника, присвячених питанням бюджетування, представлені численні посилання і ілюстрації стосовно показників спожитого продукту, виходу та обсягу робіт. У цьому ж розділі мова піде переважно про показники результативності при визначенні витрат на реалізацію тієї чи іншої стратегії, включно із стратегічними, управлінськими та операційними наслідками. Оскільки управлінська результативність, як правило, оцінюється на основі ресурсних та програмних стандартів, у цьому розділі наголос зроблено на калькуляції витрат на пропоновану стратегію або програму.