Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в
виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия,
а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями
"продукт-рынок", которые:
- однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг
потребителей;
- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение
исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Табл. 4. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
--- Table start-------------------------------------------------------------
Высокий | 1. Звезды | 3. Знак вопроса |
----------------------------------------------------------------------------
Низкий | 2. Дойные коровы | 4. Собаки |
----------------------------------------------------------------------------
Рост спроса
рыночная доля
|
Высокая
|
Низкая
|
--- Table end---------------------------------------------------------------
Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки
табл.4, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды),
которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и
закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок,
но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на
мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна.
Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке?
Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.
На основе анализа табл.4 можно проанализировать несколько возможных
стратегий:
- "строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";
- "держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и
стремиться к росту прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";
- "собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные
последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" -
"дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");
- "выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка
(перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их
рост, и т.д.
При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические
подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их
самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно
осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство
фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки,
обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и
рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно
способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".
В табл. 4 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как
"рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней
стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая
доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а
низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой
конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно
изделие - эффект масштаба производства!
|
